互聯網本質的經濟學洞察

發布日期:2020/3/20 17:06:27

 獵云網注:中歐國際工商學院經濟與金融學教授許小年在其出版的《商業的本質和互聯網》中,嘗試運用經濟學原理,分析互聯網現象和商業模式,辨識互聯網的種種效應及其發揮作用的條件。文章來源:騰訊研究院(ID:cyberlawrc),作者:劉金松。

一場突然而至的疫情,讓互聯網與社區治理、在線醫療、遠程辦公等多種場景的融合進一步加速。消費互聯網繁榮之下,數字化依然有進一步拓展的空間。

互聯網在過去20年的發展,一方面滿足了人們在消費領域的眾多痛點,催生了大批新模式、新平臺、新產業。但另一方面,互聯網本身所具有的高成長性、規模效應、強競爭性等特質,也在不斷改變著我們對已有觀念的認知。

從經濟學視角,該如何看待互聯網高速成長?不斷變化的技術、現象、應用背后,有哪些基本規律?無論是行業創新者還是跨界轉型者,面對領先者優勢,該如何尋找突圍路徑?

中歐國際工商學院經濟與金融學教授許小年在其出版的《商業的本質和互聯網》中,嘗試運用經濟學原理,分析互聯網現象和商業模式,辨識互聯網的種種效應及其發揮作用的條件。進而以理性認知為基礎,既要充分估計這項新技術的沖擊和潛力,也要避免盲目跟風和模仿。

新舊“網絡”

在當下,網絡似乎已經成了互聯網的專有詞匯。但在許小年看來,互聯網并不是人類建造的第一張網,甚至也不是現代的第一張網。它只是人類持續構建“網絡”進程中的一個重要階段。

從歷史的視角看,人類構建“網絡”的努力,可以追溯到公元前。秦帝國統一六國后,修建了以首都咸陽為中心,連接六國的6800多公里“馳道”,形成了中國最早的“道路網”。而羅馬人構造“道路網”的歷史似乎更早,從公元前5世紀開始,逐漸修建了連接歐、亞、非的道路,形成了“條條大道通羅馬”的密集路網。

工業革命之后,人類構建“網絡”的能力進一步提升。蒸汽機推動的“鐵路網”建設,拉開了現代世界網絡的開端。到19世紀下半葉,英國已形成了全國性的鐵路運輸網絡。

繼“鐵路網”之后,下一個登臺的現代網絡是“電網”,它對不僅對當時人們的生活影響巨大,也為后續的技術創新,如電話、電報、電腦、無線通信和互聯網的發明,奠定了基礎。

從伴隨國家版圖延伸的“道路網”,到工業革命之后催生的“鐵路網”,再到電力發明之后的“互聯網”。它們雖然屬于不同技術、歷史條件下的網絡,但從經濟學的視角看,在擴大市場規模、促進商業流通、降低交易成本方面,具有相似之處。

尤其是自“鐵路網”誕生之后,將更多的人口納入統一市場,為大規模機器生產提供了條件,進而也將人類社會從農業文明推向工業文明。人類每一次構造網絡能力的提升,都是在創造更大規模的市場,推動更細分的社會分工與協作,促進更便利和豐富的生活。

在許小年看來,即便是當今無所不在的互聯網,也不過是在繼續“鐵路網”的故事而已。以美國著名的零售公司西爾斯為例,其成立于1892年,最早就是靠零售郵購起家,消費者通過郵政網絡下單,然后商家再通過鐵路網絡發售物品。

西爾斯銷售的商品涵蓋珠寶、手表、玩具、自行車等各種百貨,僅商品目錄就有500多頁。消費者收到物品后,不滿意還可以退款。許小年認為,從商業本質上看,這和今天的電商是一樣的,只是依靠的“網絡”不同。

每一個時代的“網絡”都會催生獨具其時代特色的商業,基于鐵路郵購起家的西爾斯,基于高速公路、衛星通信網成長起來的沃爾瑪,再到基于互聯網而崛起的亞馬遜。在許小年看來,新技術不僅催生新的商業模式,而且時常引發下一波的創新浪潮,技術進步呈現出自我繁衍和收益遞增的趨勢。

四大“效應”

技術進步下的自我繁衍和收益遞增,最直接的體現就是過去二十年間全球領軍企業的更迭。下面這張圖是過去20年間,全球市值前十的公司所屬領域的變動。

來源:騰訊研究院

 

從這張圖中我們可以看到,過去20年互聯網科技公司在全球市值前十的榜單上,比重不斷提升。到目前為止,市值前十大公司中,互聯科技公司占據7席。是什么原因推動了這種趨勢?不同領域企業各有其成功模式、發展路徑,但在推動整個行業發展的底層規律上,卻有很多共同點。許小年將其歸結為四個效應:梅特卡夫效應、雙邊市場效應、規模效應、協同效應。

梅特卡夫效應是指一個網絡的價值隨用戶數呈指數增長。一個最直觀的解釋是,當一個電話網中只有A、B兩個用戶的時候,那這個網絡對A的價值就是能夠聯系到B,相當于為兩個人建立一個專線,雖有價值但卻成本高昂。但當越來越多的用戶加入網絡,不但A通過這個網絡所能連接的用戶變多,而且單位成本也會下降。同時對網絡的整體價值而言,每多一個連接點,其價值呈節點數的平方增長。

梅特卡夫效應的關鍵在于節點間的活躍互動,但并不是所有的互聯網產品或商業模式都具有梅特卡夫效應。以電商平臺為例,節點間的互動和交易僅在供應商和消費者之間進行,供應商和供應商之間鮮有交易,消費者和消費者之間除了“評論之交”,少有直接互動。這類網絡或產品的價值源于供應方和需求方的相互吸引和相互促進,這種效應稱之為“雙邊市場效應”。

在企業的實際運行中,往往會努力達成多種效應的疊加。一個具有雙邊效應的平臺會通過各種方式促進同類節點之間的互動,來提升平臺的整體價值。電商直播、社交拼團都是促進網絡節點之間互動的一種運營策略。用戶之間的信息互動越多,越有利于增加產品曝光、促進成交,進而形成在市場競爭中的規模效應。

規模效應的另一表達是邊際成本遞減,即產量越大,新增1單位產出的成本越低;ヂ摼W產品或服務一旦上線,其成本投入相對穩定,其價值取決于使用或購買的用戶數,而網上新增加一個客戶的成本不僅是遞減的,在某種程度下甚至可能會接近于零。當一個產品或平臺具備了規模效應后,也即具備了發揮協同效應的條件。

協同效應雖然也依賴規模,但它源于品種增加所帶來的收入,而不是單一產品平均成本的下降。所以我們看到電商平臺通過不斷拓展品類來發揮商品間的協同效應,一些產品通過增加功能來實現服務功能上的協同。當一個產品或平臺上承載的服務越多,協同效應就越強,總體價值就越大。這也促使各大互聯網公司都在嘗試進入新的領域。

四種效應的疊加造就了亞馬遜、谷歌、騰訊、阿里等互聯網科技公司的成長,成為行業或產品快速發展的最重要推動力。當然,這四種效應也并非互聯網所獨有,就像一個購物中心,也會具有雙邊市場效應、規模效應、協同效應,只不過其規模受到物理空間的限制,而以互聯網為代表的新一輪科技則把這四大效應的影響進一步放大。

無界競爭

雖然四大效應助推了互聯網成長,但也讓這個行業的競爭變得異常激烈。梅特卡夫效應決定了企業只有獲得盡可能多的用戶才能實現價值的指數增長;而規模效應下的邊際成本遞減,也意味著當一個產品或服務取得優勢后,必然會加速向外拓展。

這種趨勢的強化一方面來自運營主體的推動,另一方面也來自用戶對追求更大網絡價值的自我選擇。梅特卡夫效應所帶來的指數級增長,不僅有利于網絡價值的提升,同樣也增加了對用戶的吸引力。這也造成了在互聯網行業非常強的頭部效應現象,一些細分領域,往往只有2-3個同類產品,甚至會成為一個產品的獨角戲。

人類構建更大網絡的努力,既帶來了更廣闊的市場,也帶來了更強的競爭。秦時的手工業者只需考慮一城一地的需求;工業革命之后的現代企業,則需要面臨跨越國界的競爭;互聯網時代,競爭的邊界在逐漸模糊甚至消失,包括區域的邊界、行業的邊界、文化的邊界。

借助互聯網的力量,Facebook構建了連接27億人的網絡,亞馬遜在美國及多個國際市場貢獻了超過一半的電商成交額,超級網紅可以靠個人IP吸引到來自全球的粉絲,一名電商主播的帶貨量甚至可以秒殺眾多業內知名公司。

越是“四個效應”突出的領域,頭部聚集效應也越明顯。當然,“勝利者也只是贏了一個回合,互聯網的開放性注定其隨時都會面臨來自創新者的挑戰、來自跨界者的競爭”。尤其是在面臨新技術迭代的窗口期,這種競爭的結果也更為激烈,它往往不是市場份額的變化,而是彼此之間的替代。因此,在互聯網領域,“規模不能確保無憂,小老鼠也可以令大象惶恐”。

在這種頭部聚焦效應明顯的背景下,面對已經取得優勢的產品,該如何突圍?在許小年看來,關鍵在于“知彼知己,錯位競爭?只旁从诓恢,迷茫皆因不知己”。

以規模效應而論,它的前提是完全相同的產品或服務,而后來者哪怕提供稍有不同的差異化產品,就有可能阻斷規模效應的蔓延。以搜索領域為例,雖然頭部企業占據了絕對領先的市場份額,但并不妨礙在鋼鐵、化工等行業出現垂直搜索網站,它們通過細分市場的差異化運營找到了自己的發展空間。

這種差異化優勢,在社交領域也同樣適用。面對擁有27億用戶的Facebook,領英在專業人士中依然贏得了認可,其訣竅同樣是在細分市場中提供差異化服務。阻斷領先者的優勢,并不一定要在前述“四個效應”方面全面出擊,只要能延緩某個優勢效應的發揮,就能贏得機會。

以打破領先企業的規模效應為例,取得先發優勢的產品或服務雖然具有邊際成本低的優勢,但當新進入者引入差異化的產品或服務,原本位居領先地位的公司要么看著自己的用戶流失,要么投入資源開發性價比更高的類似產品,以便留住客戶。這樣一來,領先公司的邊際成本優勢被削弱,規模經濟效應受到限制,至于削弱或限制到什么程度取決于挑戰者在產品上的創新力度和受市場歡迎的程度。

規模不可怕,可怕的是同質化。面對先行者的優勢,追求差異化的創新才能贏得生存和發展的機會,如果能借助技術變革實現彎道超車,或能重塑行業格局。而正在普及的5G,必然會給人類來帶來一個更大、更復雜的網絡。在這個網絡中,人與人、人與機器、機器與機器之間,將構成新的節點,節點間的互動和對話也將實現指數級增長,一輪新的競爭又將開始。

創造價值

能在激烈的行業競爭中存活下來的產品,具有哪些共同特質?許小年認為,關鍵在于為用戶創造價值。在一個來去自由、沒有限制、沒有障礙、充分競爭的市場中,一個互聯網產品能吸引用戶使用、并保持持續的活躍,一定是因為這個產品給給他帶來了不可替代的價值。

也就是說,互聯網產品不僅要為用戶創造價值,而且價值要足夠大、足夠獨特,才能形成一道防止用戶流失、抵御“野蠻人”進攻的護城河。在許小年看來,如果護城河不夠深,城墻不夠高,遇到強敵入侵,大好形勢有可能瞬間逆轉。

當然,互聯網的快速成長,也出現了一些頗具行業特色的成長策略,比如一些信奉“羊毛出在豬身上”的流量思維者,把燒錢吸引用戶當作成功的法寶;一些競爭思維者認為,“可以先低價占領市場,取得規模優勢后再提價賺錢”。應該承認,在行業里不乏有靠這些策略成功的幸運兒,但更多的情況是直到燒完企業的最后一筆融資,也沒找到埋單者;靠低價奪回的市場,完全可能因為提價而送出去。

許小年認為,這些策略無一指向價值創造,非但不是通向成功的秘籍寶典,反倒可能是令企業陷入其中不能自拔的泥潭。規模并不能為互聯網產品構建安全邊界,互聯網產品構筑壁壘的最核心要素是為用戶創造價值。用戶價值既是產品運行的前提,也是維護產品持續的根本。補貼僅僅是價值從公司股東向用戶轉移,而非價值創造,而營銷手段則連價值轉移都談不上。

在逐一考察了電商、P2P、平臺、共享等模式后,許小年認為,“成功首先因為今天或未來的價值創造,其次才是策略、團隊、資金等因素;而失敗的企業無一不是社會資源的凈消耗者,它們或許創造了客戶價值,但價值量小于投入資源的成本”。衡量價值的維度不僅局限于用戶視角,還包括社會視角,能否創造社會凈值是企業成功或失敗的分水嶺。

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